Pymes: internacionalización
En medio de una crisis económica que no parece terminar, hay lecciones para las pymes que dejan claro vías para sobrevivir ante las situaciones más adversas del entorno competitivo.
Los análisis sobre las causas y consecuencias de la crisis económica internacional demuestran que los países y empresas que se han internacionalizado y diversificado sus mercados son las que mejores han resistidos sus embates. Cierto es que la dependencia absoluta del sector exterior puede traer problemas cuando el comercio internacional se resiente. Pero la mejor prueba de que una empresa es competitiva es que sabe y puede adaptarse a las exigencias de los diferentes mercados y sus contingencias y esto les prepara para enfrentar las crisis.
Desde SerCompetitivos.Com asesoramos a los emprendores y a los pymes a estudiar el mercado internacional y establecer planes de expansión internacional.
Hoy reseñamos las principales recomendaciones que Sage hace para las pymes que quieran alcanzar ventajas competitivas por la vía de la internacionalización:
Las bases para conseguir la internacionalización de las pymes
El acceso a la globalización y a la expansión internacional de las empresas se consigue realizando el adecuado equilibrio entre estos pilares:
- Anticipar el retorno de las personas que se envían al exterior. La vuelta del directivo debe planificarse desde mucho antes de que la persona que va a ser desplazada se lance a su nuevo puesto en el exterior. Una mala práctica en la gestión del retorno de los expatriados hace mucho más difícil conseguir nuevos voluntarios y asegura que la inversión en la persona desplazada se diluya en el tiempo
- Crecer vía adquisiciones es la mejor opción para obtener una expansión estable. De esta forma se consigue una diversificación de los ingresos. Sin embargo aunque cuando se compra en el exterior se consigue llegar de forma directa y rápida hay que hacer un esfuerzo de integración o de adaptación en el que hay que analizar la cultura y los valores de la empresa comprada. Este proceso exige de más músculo cuanto mayor sea la empresa a incorporar para poder asegurar la integración, aunque se dilatará más en el tiempo
- Conseguir una cuota de mercado relevante en el país destino para que los costes de la implantación no se disparen. Lo más adecuado sería alcanzar el 10% pero para que eso sea posible hay que apalancarse en la fortaleza de marca, en el conocimiento del mercado de destino, en una tupida red de puntos de venta, en el servicio postventa y en la calidad del producto o servicio ofrecido
- Impulsar la diversificación tanto geográfica como funcional. No todos los productos valen lo mismo ni se venden de la misma forma según el mercado o país. Impulsar el crecimiento en algunas zonas con respecto a otras se puede valorar una vez alcanzada la madurez en algunos mercados y con productos o servicios determinados
- Asignar los recursos, financieros y humanos, para que el proyecto no se quede escrito en un power point. Los mejores recursos deben asumir los retos de la internacionalización. Los cambios y la transformación de la estructura comercial, de la cadena de suministros e incluso de la tecnología aplicada exigen un esfuerzo de gestión para adecuarse al nuevo mercado
- Identificar la estrategia más adecuada para aplicar en cada mercado. Los costes de los recursos involucrados, el precio de venta de los productos/servicios, la estructura del mercado y la legislación que se aplica se tendrán que combinar de forma racional en cada país para conseguir una gestión eficiente
- Asegurar que en el destino existe una estabilidad jurídica y política unida a la aplicación de un estado de derecho. La relación de las empresas con los gobiernos y con las administraciones públicas de cualquier país en el que vayan a operar se convierte en un área estratégica. También es clave conocer las barreras de acceso: administrativas, logísticas o fiscales que pueden convertirse en barreras económicas impactando en los acuerdos de importación y exportación de productos
- Crear en el organigrama de la organización figuras para facilitar las relaciones públicas. Estos perfiles son fundamentales y son los que responderán de forma activa según las características locales o específicas del país. Una de las bases para el aterrizaje exitoso es el acercamiento a las autoridades locales
- Crear y desarrollar talento en el destino es interesante para alcanzar el equilibrio en el medio plazo. El talento que se debe movilizar es el productivo, el que poseen los empresarios, los administradores y los técnicos. Esta movilización además impacta en el crecimiento económico y en el bienestar del país, teniendo también un efecto sobre la desigualdad y la distribución del ingreso en la zona
- Dominar los idiomas. En la expansión internacional de la empresa es un reto mantener toda la documentación, celebrar las reuniones y soportar todos los mecanismos de comunicación de la dirección en un único idioma. Una vez lanzado al proceso de la globalización los empresarios, independientemente del sector de actividad (construcción, finanzas, telefonía, marketing, turismo, etc.) deben dominar alguno de los idiomas más utilizados en el mundo de los negocios. El inglés es el más común pero el francés o el alemán, con gran influencia en el continente europeo y africano tienen también una gran importancia
Para terminar el decálogo se podría mencionar que la cooperación entre empresas, entendida como el proceso de unir esfuerzos, recursos y talento para reducir gastos y soportar menos riesgos en la ejecución de un proyecto, es otra opción eficaz cuando se desea acceder a los mercados internacionales.
Este método de cooperación lo están realizando desde hace algún tiempo las grandes empresas, y puede ser válido también para las PYMES. Es una de las formas más adecuadas de obtener importantes ventajas frente a otras estrategias de actuación en el mercado internacional.
Read MoreGestión Competitiva de Destinos Turísticos 08/24/2010
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La ventana de Johari « Clan-destinos
De entre todas las batallas del turismo contemporáneo, una de las más complejas es la batalla por la identidad. Identidad de los destinos, identidad de las empresas… Pero, ¿qué es exactamente la identidad?. Una forma de aproximarnos a este concepto es la ventana de Johari, que se usó inicialmente en la psicología cognitiva.
Imaginemos una matriz formada por dos ejes: por un lado los elementos que conocemos de nuestra identidad y los que desconemos; por otro lado, los elementos que los demás conocen de nuestra identidad y los que no conocen. El resultado son los cuatro cuadrantes clásicos:
La identidad pública es la que conocemos tanto nosotros como los demás.
La identidad privada (o secreta) es la que sólo conocemos nosotros.
La identidad ciega es la que los demás captan de nosotros, pero nosotros ignoramos.
La identidad desconocida son los elementos ignotos, tanto por nosotros como por los otros.
¿Podemos aplicar la matriz a la identidad turística?. Imaginemos un destino turístico. La identidad pública son los elemento (positivos y negativos) del destino que conocen tanto los gestores del destino como los visitantes; hay factores del destino (apreciaciones, imágenes, valoraciones) que son realizados por los visitantes y son desconocidos por los gestores. Éstos intentan que los elementos negativos de la identidad no sean percibidos por los visitantes, esto es, que formen parte de la identidad secreta. Y hay un espacio desconocido tanto por los visitantes como por los gestores.
En un modelo 1.0, los gestores turísticos intentan mantener una identidad secreta que guarde sus mayores defectos y una identidad pública reducida sólo a los factores más favorables del destino. Con el desarrollo de las herramientas 2.0, lo que creció de forma más notable fue la identidad ciega: los visitantes transmiten una información sobre el destino que los gestores desconocen. Por eso, la estrategia debe cambiar: Ya no podemos almacenar los trapos sucios en el arcón de la identidad oculta. Nuestro principal objetivo debe ser diluir la
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Read MoreSocial Media Marketing: no es coser y cantar
Alrededor el la Social Media Marketing se ha creado mucho Marketing del Marketing. Han surgido nuevos gurús que han montado sus negocios para vender lo de la Web 2.0 y sus aplicaciones como nueva panacea para la empresa. Y la realidad es bien distinta. Si no hay una adecuada alineación estratégica entre lo que dice hacer la empresa y lo que hace, por mucha actuación SEO no se logrará el deseado posicionamiento. En este sentido me ha parecido oportuno comentar lo que Jason Baer comenta en su blog, donde lista 6 falacias relacionadas con esta actividad, y que gentilmente traduce Theslogan Magazine:
1. No cuesta: falso, el social media intercambia costos de publicidad por costos de laborales. Aunque sea una actividad simple, el monitoreo constante demanda tiempo y esfuerzo.
2. Es rápido: falso, por definición el social media es la actividad de crear relaciones con consumidores y posibles clientes en su habitat natural, eso nunca es “rápido”.
3. Es marketing viral: falso, una actividad de social media puede volverse viral, pero si tu único objetivo es la viralidad, entonces no es social media, es simplemente una campaña publicitaria que usa la web como plataforma de distribución.
4. Los resultados no pueden medirse: falso, en comparación con otros medios (la publicidad en la TV, RRPP tradicional, vallas publicitarias y otros) el social media ofrece algunas métricas sólidas. Es cierto que aún es difícil determinar un ROI o hacer una relación con ventas finales, pero eso sucede en todos lados.
5. Es opcional: es un hecho que las personas están usando Internet, redes sociales, blogs y sitios como Twitter para hablar de tu marca. Tu compañía necesita ser parte de esa conversación. Debe estar donde tus clientes están.
6. Es difícil: falso, no es difícil, es complicado, porque hay una gran cantidad de redes sociales. social media no es acerca de Facebook, YouTube y Twitter, es acerca de tener una estrategia para humanizar tu empresa.
Read MoreDestinos turísticos desarrollados a partir de modelos inductivos, espontáneos, neogénicos, exógenos, enclavados, cerrados y especializados: claves del fracaso
No, no, no, por favor, no lo penséis. No me he trasladado a la medicina, ni a las ciencias ocultas. Sigo estudiando cuáles son los modelos de gestión más apropiados para desarrollar el turismo en un territorio determinado. Tampoco por favor, lo toméis como un alarde de palabrerías sabias para impresionar, nada más lejos de mi intención. Mi pobre conocimiento del tema no es más grande que un grano de arroz.
Discutíamos acerca de diferentes modelo de implantación de desarrollos turísticos. Comenzamos con los modelos inductivos, aquellos que se inspiran (por no decir copian) en un modelo de “éxito”. Un alumno me ponía de ejemplo que a su parecer el supuesto desarrollo turístico de los Monegros, en Aragón, España, que como un gran casino europeo sería un modelo inductivo pues se basaba en copiar a Las Vegas.
Después discutimos sobre los modelos de implantación espontáneos, como aquellos que van creciendo según la demanda del mercado y la habilidad de los empresarios locales para ir adaptando sus recursos, sin que exista un proceso de planificación que nos diga a donde queremos llegar y sobre todo que impactos positivos queremos potenciar pero más que todo que impactos negativos queremos evitar. Vimos el documental Luces y Sombras del Turismo, sobre distintos desarrollos en latinoamérica, que han convertido el turismo, de ser un efecto de multiplicador de la economía local, en un proceso de expoliación y mayor empobrecimiento. Discutimos sobre la Rivera Maya, sobre Rep Dominicana y otros ejemplos en que los nativos son más pobres después de desarrollar el turismo local.
Más discusión generaron los procesos neogénicos de desarrollo, tipo Cancún en México, o muchos de los modelos tipo Parques temáticos, el caso de Brasilia, o sea, todos aquellos modelos de implantación que aprovechando un espacio virgen desarrollan el turismo sin una población local, sin una cultura local, sin un sorporte humano que los haga ricos. El caso más fuerte que se discutió fue el caso de Cancún, destino turístico paradisíaco, que se desarrolló sin una población autóctona que lo promoviera y que ahora tienen cinturones de pobreza que se han generado a partir de los miles de trabajadores que han arribado a la zona en busca de un empleo. Me sorprendió conocer que la Rivera Maya copia el mismo proyecto y que allí la población local no cuenta.
Fue inevitable discutir de los sistemas de implantación enclavados, aquellos que crean gettos de turistas en resorts de lujo y que con su “all inclusive “hacen que los turistas europeos o de otros países pasen unas vacaciones en un paraiso terrenal, lejos de las miserias humanas, cuando afuera hay cientos de personas vigilando los contenedores de basura para rescatar los desperdicios.
No menos dura fueron las críticas a modelos tipo cubano, donde el turismo se desarrolla sinque la población local se pueda acercar a los turistas pues estos son portadores de una contaminación ideológica que hay que evitar. Sistemas de implantación cerrados….
Y por último discutimos sobre los especializados, donde España 
se llevó el galardón, SOL Y PLAYA, a toda costa, pero lo que más me sorprendió fue ver que estos jóvenes, como muchos aquí que muchas veces se muestran como pocos interesados en temas sociales y más proclives a la moda y Fecebook y Messenger (lo seinto me esto poniendo viejo), fueran enérgicos en condenar los graves problemas del modelo turístico español que minimiza la diversificación y potencia el sol y playa como único atractivo. Ni que decir que salieron las condenas a las corridas de toros, las castañuelas y la paella como únicos valores a mostrar…..
Sin lugar a dudas una nueva generación está creciendo!!!
Read MoreInnovación Disruptiva y Competitividad
La innovación disruptiva se define como la innovación de naturaleza discontinua o revolucionaria. Es lo contrario del concepto de innovación evolutiva o incremental. Al romper paradigmas transforma la demanda y necesidades de un mercado, añadiendo valor a los consumidores con la aportación de un nuevo concepto.
Es especialmente útil en la estrategia de desarrollo de nuevos productos y servicios, pero también puede aplicarse a todos los procesos del negocio, a su gestión y al propio liderazgo empresarial.
El Ciclo de Gestión de la Competitividad Empresarial ofrece múltiples oportunidades para innovar disruptivamente del cual pueden surgir enormes posibilidades de diferenciación y de ventajas competitivas.
En el centro de la innovación disruptiva está la información, obtenida, analizada y procesada a partir de las numerosas fuentes de interacción que permiten hoy el auge de las redes sociales.
El contexto económico actual, como destaca la CEDE, es un buen momento para promover la innovación disruptiva. Todos coinciden que la salida de la crisis económica actual aportará nuevos modelos de gestión y de productividad. Como señala Juan Freire, los modelos econométricos y la predicción de la evolución de las economías, suelen confundir la importancia de los modelos como reflejo de los patrones de evolución de fenómenos históricos con la capacidad de predecir el futuro. Los modelos teóricos suelen ser útiles cuando el futuro no es demasiado distinto al pasado (cosa cada vez menos segura), y se podría decir que esta forma de abordar el futuro es como conducir un coche mirando el espejo retrovisor.
¿Quiere decir que la innovación incremental no tiene futuro? Todo lo contrario. Precisamente los eventos disruptivos y revolucionarios acelerarán los procesos y programas de I + D + I de las empresas.
Es ver la innovación desde otro ángulo: más al alcance de todos y más vinculada a la vida misma. Más en la búsqueda de soluciones que aporten valor a los clientes y menos en costosos esquemas rígidos planificados. Indiscutiblemente que la estrategia tecnológica y de gestión del conocimiento adoptada por la empresa, de inminente valor incremental, facilita este proceso.
Clusters Turísticos
Según señala Porter (1996), los países no pueden ser competitivos en todos los sectores de la actividad económica. Sus distintas fuentes de recursos, las características de la población, sus culturas, instituciones, así como la historia de su desarrollo industrial y social, los hacen más o menos aptos para determinadas actividades. Estos factores debidamente trabajados crean un ambiente favorable para el aprovechamiento de las ventajas comparativas regionales.. Sus características principales son:
1-ser un conglomerado multisectorial de empresas y organizaciones integradas sinérgicamente (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
2-producir una masa crítica que agrega mayor valor a su oferta, mediante la actividad conjunta de todas las empresas organizadas según esta configuración (Dull et al., 1995);
3-estar localizado en un local geográfico específico con una fuente especial para la competitividad (Porter, 1998);
4-estar por encima de los intereses nacionales y regionales (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
5-ser típicos y diferenciados aunque no únicos, (Porter, 1998);
6-alcanzar las ventajas competitivas por sus conocimientos y relaciones, trabajadas en el ámbito local, mejor que sus competidores globales (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
7-estar integradas sus empresas verticalmente (incluyendo canales de distribución y clientes) y en la horizontal (integración con productos complementarios, industria de tecnologías anexas y abastecimientos comunes) (Porter, 1998; Dull et al., 1995).
Según Dull et al. (1995), constituye una forma alternativa de organizar la cadena de valor mediante redes de alianzas y sociedades entre las empresas, de forma tal de aumentar y facilitar la flexibilidad para superar la rígida competencia tradicional.
Como destacan Cravens y Piercy (1994), el fenómeno de formación de cluster atrae naturalmente empresas correlacionadas entre sí en un país o región, para alcanzar una ventaja competitiva de forma conjunta. La presencia de empresas internacionalmente competitivas tiene un efecto multiplicador que proporciona clientes sofisticados interna y externamente y estimula los servicios relacionados.
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