Clusters Turísticos
Según señala Porter (1996), los países no pueden ser competitivos en todos los sectores de la actividad económica. Sus distintas fuentes de recursos, las características de la población, sus culturas, instituciones, así como la historia de su desarrollo industrial y social, los hacen más o menos aptos para determinadas actividades. Estos factores debidamente trabajados crean un ambiente favorable para el aprovechamiento de las ventajas comparativas regionales.. Sus características principales son:
1-ser un conglomerado multisectorial de empresas y organizaciones integradas sinérgicamente (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
2-producir una masa crítica que agrega mayor valor a su oferta, mediante la actividad conjunta de todas las empresas organizadas según esta configuración (Dull et al., 1995);
3-estar localizado en un local geográfico específico con una fuente especial para la competitividad (Porter, 1998);
4-estar por encima de los intereses nacionales y regionales (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
5-ser típicos y diferenciados aunque no únicos, (Porter, 1998);
6-alcanzar las ventajas competitivas por sus conocimientos y relaciones, trabajadas en el ámbito local, mejor que sus competidores globales (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
7-estar integradas sus empresas verticalmente (incluyendo canales de distribución y clientes) y en la horizontal (integración con productos complementarios, industria de tecnologías anexas y abastecimientos comunes) (Porter, 1998; Dull et al., 1995).
Según Dull et al. (1995), constituye una forma alternativa de organizar la cadena de valor mediante redes de alianzas y sociedades entre las empresas, de forma tal de aumentar y facilitar la flexibilidad para superar la rígida competencia tradicional.
Como destacan Cravens y Piercy (1994), el fenómeno de formación de cluster atrae naturalmente empresas correlacionadas entre sí en un país o región, para alcanzar una ventaja competitiva de forma conjunta. La presencia de empresas internacionalmente competitivas tiene un efecto multiplicador que proporciona clientes sofisticados interna y externamente y estimula los servicios relacionados.
Diamante de Porter: diagnosticando destinos turísticos
Cuando Porter en 1990 propuso su modelo del Diamante de Competitividad se enfocó al sector industrial. Sin embargo su utilización para analizar la competitividad de destinos turísticos cada vez es más frecuente. Normalmente lo utilizo también en los diferentes cursos sobre Gestión y Competitividad como parte del desarrollo de una metodología de diagnóstico mas integral de destinos turísticos maduros.
El modelo parte de la premisa que la competitividad es el resultado de una combinación de factores que propicien la capacidad de innovarción y la integración de los agentes del destino. Tener recursos turísticos abundantes es una condición necesaria pero no suficiente para ser competitivos. En el modelo juegan un papel importante otros factores presentes en el destino, tales como su el liderazgo que ejerza el Sector Público, la competitividad de los propios factores productivos y empresas del sector, la calidad de la demanda turística y la sinergia que se produzca entre todos los agentes para lograr un nivel de calidad superior en el desempeño colectivo.
El modelo es especialmente útil para elaborar una estrategia de integración en clusters turísticos. Según la OMT un cluster turístico es el espacio geográfico en el que tiene lugar la totalidad de la experiencia turística, condición que justifica que sólo con la acción coordinada de todos los agentes del sector se logra satisfacer la experiencia turística más plena a los visitantes.
Los elementos clave que analiza el modelo son:
I. Condiciones de los factores
Porter diferencia entre factores básicos y avanzados. En este vértice del diamante figura la masa crítica indispensable para desarrollar competitivamente el destino. Los Recusos Humanos, incluida la hospitalidad y participación en la actividad turística de la población local, los recursos naturales, la climatología, la localización, los recursos culturales e históricos, los recursos técnicos como accesibilidad, infraestructuras, sistemas sanitarios, sistemas de transportes, etc deben ser evaluados.
Aquí cabe destacar que para alcanzar la fase de desarrollo como factores avanzados es necesaria la innovación permanente para que los recursos heredados, especialmente los naturales, sean el punto de partida para elaborar una adecuada estrategia de diferenciación y no que se exploten como simples ventajas comparativas.
Como destacó Vera (1997) en muchas ocasiones, la existencia en los destinos turísticos de una gran cantidad y calidad de factores básicos, tales como recursos culturales, históricos, la mejor accesibilidad, el clima, etc-, hace que los agentes del sector no se preocupen por la creación de factores avanzados, pues pueden no inducir a la innovación hasta que no se produzca el inevitable envejecimiento del destino turístico
II. Condiciones de la demanda
Una demanda nacional e internacional exigente y cualificada promueve el perfeccionamiento de los productos y servicios de las empresas que se localizan de los destinos turísticos. Para que el destino turístico sea competitivo es necesario alcanzar una masa crítica de turistas y ocistas que generen el imput que mueva los negocios. Pero la cantidad no es tampoco condición suficiente. Es imprescindible atraer a los turistas más exigentes que obliguen a que todos los agentes sientan la necesidad de innovar para satisfacerles. Aquí es la calidad nuevamente la que genera competitividad.
III. Condiciones de las industrias conexas y de apoyo
En la medida que la actividad del destino turístico sea un elemento multiiplicador de todos los sectores económicos del territorio se alcanzará mayor valor añadido en la constelación de valor. Es necesario promover relaciones entre todos los sectores y las empresas turísticas para favorecer la integración de los proveedores, la agricultura, la industria, los servicios, las organizaciones públicas, los centros de investigación y formación, etc y los distribuidores, touroperadores, agencias de viajes, etc, con las empresas turísticas en si mismas para trabajar de conjunto en la creación de valor para turistas y la propia población local.
IV. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
Porter hace referencia a dos aspectos que inciden en la competitividad de los destinos turísticos: el “efecto empresa” y el “efecto industria”. El efecto empresa busca evaluar hasta que punto la gestión de las empresas turísticas localizadas en el destino individualmente son competitivas. Por otro lado el efecto industria evalúa la intensidad de la competencia. Una fuerte rivalidad entre las empresas turísticas del sector estimula la competitividad del destino. Aquí se entiende la rivalidad por ser quien mejor satisfaga a sus clientes para lo que hay que innovar constantemente y no el pirateo de clientes y la guerra de precios. Esta rivalidad entre empresas no está en contradicción con la necesaria cooperación e intercambio de información que se genera en los clusters turísticos.
V. El papel del Gobierno
En el destino turístico se explotan recursos públicos. Hay también una población local con sus propias necesidades y hábitos de vida. La política turística que trace la Administración Pública será decisiva en generar ventajas competitivas de carácter sostenible en los destinos turísticos. Es más, a nivel local, los ayuntamientos y otras instituciones públicas deben ejercer su liderazgo para que cristalice la necesaria estructuración del destino y en el desarrollo del cluster.
VI. La causalidad
La actividad turística está fuertemente influenciada por acontecimientos que escapan al control humano y que inciden directamente en la demanda. Desde castástrofes naturales hasta un acontecimiento que haga notorio el destino, sin relación directa con el turismo, pueden decidir la caida de la demanda o que se convierta en un lugar de moda. No obstante con los actuales modelos de planificación estratégica utilizando análisis de prospectiva es posible construir escenarios de futuro que nos preparen ante las contigencias adversas o que propicien hacer famoso el destino como parte de su estrategia de marketing.
Conclusión. La sinergia en el modelo.
La competitividad vista según el modelo del diamante es el resultado de una interacción intensiva entre sus determinantes. Al aplicar el modelo para diagnosticar el destino se deberá evaluar hasta que punto cada elemento del sistema interactúa con el resto generando sinergias e integrando sus estrategias.
Por la importancia de este tema, la aplicación del modelo y la generación de sinergias entre los factoes serán tratados en próximos posts.
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Sobre el Clúster de Turismo de Canarias
Revisando en mi blog encontré este viejo post, nada menos de un 31 de diciembre del 2007, donde analizaba los factores necesarios para crear un cluster turístico. Estaba muy influenciado por el intenso periodo de investigación que durante el Doctorado realicé sobre el tema. Durante aquella época, había analizado casos de clusters turísticos de éxito en Australia, Canadá y los Estados Unidos.
Sinceramente no veía yo con muchas posibilidades el modelo en nuestro mundo latino. Esta presunción se afirmó al ver lo caótico del modelo de gestión de la mayoría de los destinos turísticos de España.
Siendo el turismo en España un factor principal de su economía, en muchos de los destinos no se logra cohesionar a todos los agentes en una estrategia bien definida. Por el contrario predominan tensiones vinculadas a las fuentes de financiación de la mayoría de los proyectos, desconfianza sobre el papel de la Administración Pública con la recalificación de suelos y un sector empresarial acostumbrado en muchos casos a obtener grandes ganancias por muchos años sin demasiado esfuerzo por satisfacer al turista. La población local cada vez más hastiada de ver invadido su espacio en infraestructuras poco desarrolladas para recibir una demanda tan estacional. Los turistas cansados que se les venda sol y playa, toros, paellas, castañuelas con una calidad en muchos casos decepcionante.
Hoy las cosas están cambiando y a pasos agigantados. Internet y las redes sociales están imponiendo una nueva forma de gobernar hasta en países como Estados Unidos. Los turistas buscan destinos más cuidados y están mejor informados que nunca sobre todas las ofertas a nivel planetario. Muchos están más concienciados sobre la necesidad de cuidar el medio ambiente. La población local exige una Administración más coherente. Estas contradicciones entre lo que tenemos y lo que se exige en un ambiente más competitivo ha acelerado una triple crisis del Turismo Español. El modelo masivo de sol y playa ha entrado en declive.
Como parte de estos cambios surgen Turismo 2.0, una comunidad de profesionales del turismo, implicada en hacer ciencia del turismo. Albert Barra, Joan Gou, Sobejano, Jimmy Pons y una larga lista de sus promotores debaten intensamente sobre estos temas. Hosteltur se suma y crea su comunidad. Una intensa discusión sobre la gestión de los destinos turísticos se desarrolla. Edu William se implica en la definición del ecosistema turístico. Crea Destinum y promueve, con el ejemplo de su propia startup, el tema en las Islas Canarias. Se multiplica el esfuerzo y surge el Cluster de Turismo de Canarias. Nace al calor de las nuevas tecnologías, que a mi juicio enriquecen la implantación del concepto original de Porter y facilitan que:
El Cluster de Turismo de Canarias:
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Se consolide como un conglomerado multisectorial de empresas y organizaciones integradas sinérgicamente (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
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Genere una masa crítica que agrege mayor valor a su oferta, mediante la actividad conjunta de todas las empresas organizadas según esta configuración (Dull et al., 1995);
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Aproveche estar localizado en un local geográfico específico con una fuente especial para la competitividad (Porter, 1998);
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Esté por encima de los intereses nacionales y regionales (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
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Refuerce su tipicidad y diferenciación, (Porter, 1998);
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Alcance las ventajas competitivas por sus conocimientos y relaciones, trabajadas en el ámbito local, mejor que sus competidores globales (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
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Sus agentes se integren tanto verticalmente (incluyendo canales de distribución y clientes) como en la horizontal (integración con productos complementarios, industria de tecnologías anexas y abastecimientos comunes) (Porter, 1998; Dull et al., 1995).
El proyecto está naciendo. Será seguramente un importante laboratorio en el que muchos queremos colaborar. La meta es difícil, pero alcanzará sus objetivos. Habrá que movilizar a todos los agentes locales, regionales y nacionales para lograr sus metas. Enhorabuena a sus creadores. También te invito a participar.
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Se puede “salvar” el turismo de sol y playa en España????
Hoy Hosteltur, destaca los resultados de un encuentro de los responsables de las Oficinas Españolas de Turismo en Suiza, Londres, Berlín y Milán, reseñado por Xisca.
Los asistentes al encuentro apuestan por cambiar la percepción de destino de sol y playa que se tiene de España.
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