Competitividad

Pymes: internacionalización

Posted by alvarezval on ago 26, 2010 in Blog, Emprendedores, Gestión Competitiva de Empresas, Home, Temas de Análisis | 0 comments

En medio de una crisis económica que no parece terminar, hay lecciones para las pymes que dejan claro vías para sobrevivir ante las situaciones más adversas del entorno competitivo.

Los análisis sobre las causas y consecuencias de la crisis económica internacional demuestran que los países y empresas que se han internacionalizado y diversificado sus mercados son las que mejores han resistidos sus embates. Cierto es que la dependencia absoluta del sector exterior puede traer problemas cuando el comercio internacional se resiente. Pero la mejor prueba de que una empresa es competitiva es que sabe y puede adaptarse a las exigencias de los diferentes mercados y sus contingencias y esto les prepara para enfrentar las crisis.

Desde SerCompetitivos.Com asesoramos a los emprendores y a los pymes a estudiar el mercado internacional y establecer planes de expansión internacional.

Hoy reseñamos las principales recomendaciones que Sage hace para las pymes que quieran alcanzar ventajas competitivas por la vía de la internacionalización:

Las bases para conseguir la internacionalización de las pymes

El acceso a la globalización y a la expansión internacional de las empresas se consigue realizando el adecuado equilibrio entre estos pilares:

Anticipar el retorno de las personas que se envían al exterior. La vuelta del directivo debe planificarse desde mucho antes de que la persona que va a ser desplazada se lance a su nuevo puesto en el exterior. Una mala práctica en la gestión del retorno de los expatriados hace mucho más difícil conseguir nuevos voluntarios y asegura que la inversión en la persona desplazada se diluya en el tiempo
Crecer vía adquisiciones es la mejor opción para obtener una expansión estable. De esta forma se consigue una diversificación de los ingresos. Sin embargo aunque cuando se compra en el exterior se consigue llegar de forma directa y rápida hay que hacer un esfuerzo de integración o de adaptación en el que hay que analizar la cultura y los valores de la empresa comprada. Este proceso exige de más músculo cuanto mayor sea la empresa a incorporar para poder asegurar la integración, aunque se dilatará más en el tiempo
Conseguir una cuota de mercado relevante en el país destino para que los costes de la implantación no se disparen. Lo más adecuado sería alcanzar el 10% pero para que eso sea posible hay que apalancarse en la fortaleza de marca, en el conocimiento del mercado de destino, en una tupida red de puntos de venta, en el servicio postventa y en la calidad del producto o servicio ofrecido
Impulsar la diversificación tanto geográfica como funcional. No todos los productos valen lo mismo ni se venden de la misma forma según el mercado o país. Impulsar el crecimiento en algunas zonas con respecto a otras se puede valorar una vez alcanzada la madurez en algunos mercados y con productos o servicios determinados
Asignar los recursos, financieros y humanos, para que el proyecto no se quede escrito en un power point. Los mejores recursos deben asumir los retos de la internacionalización. Los cambios y la transformación de la estructura comercial, de la cadena de suministros e incluso de la tecnología aplicada exigen un esfuerzo de gestión para adecuarse al nuevo mercado
Identificar la estrategia más adecuada para aplicar en cada mercado. Los costes de los recursos involucrados, el precio de venta de los productos/servicios, la estructura del mercado y la legislación que se aplica se tendrán que combinar de forma racional en cada país para conseguir una gestión eficiente
Asegurar que en el destino existe una estabilidad jurídica y política unida a la aplicación de un estado de derecho. La relación de las empresas con los gobiernos y con las administraciones públicas de cualquier país en el que vayan a operar se convierte en un área estratégica. También es clave conocer las barreras de acceso: administrativas, logísticas o fiscales que pueden convertirse en barreras económicas impactando en los acuerdos de importación y exportación de productos
Crear en el organigrama de la organización figuras para facilitar las relaciones públicas. Estos perfiles son fundamentales y son los que responderán de forma activa según las características locales o específicas del país. Una de las bases para el aterrizaje exitoso es el acercamiento a las autoridades locales
Crear y desarrollar talento en el destino es interesante para alcanzar el equilibrio en el medio plazo. El talento que se debe movilizar es el productivo, el que poseen los empresarios, los administradores y los técnicos. Esta movilización además impacta en el crecimiento económico y en el bienestar del país, teniendo también un efecto sobre la desigualdad y la distribución del ingreso en la zona
Dominar los idiomas. En la expansión internacional de la empresa es un reto mantener toda la documentación, celebrar las reuniones y soportar todos los mecanismos de comunicación de la dirección en un único idioma. Una vez lanzado al proceso de la globalización los empresarios, independientemente del sector de actividad (construcción, finanzas, telefonía, marketing, turismo, etc.) deben dominar alguno de los idiomas más utilizados en el mundo de los negocios. El inglés es el más común pero el francés o el alemán, con gran influencia en el continente europeo y africano tienen también una gran importancia

Para terminar el decálogo se podría mencionar que la cooperación entre empresas, entendida como el proceso de unir esfuerzos, recursos y talento para reducir gastos y soportar menos riesgos en la ejecución de un proyecto, es otra opción eficaz cuando se desea acceder a los mercados internacionales.

Este método de cooperación lo están realizando desde hace algún tiempo las grandes empresas, y puede ser válido también para las PYMES. Es una de las formas más adecuadas de obtener importantes ventajas frente a otras estrategias de actuación en el mercado internacional.

Las redes sociales desplazan el uso del correo electrónico

Posted by alvarezval on ago 13, 2010 in Aplicaciones de la Web 2.0, Blog, Temas de Análisis | 0 comments

Un estudio realizado en los Estados Unidos demuestra que si se condensara todo el uso de Internet en una hora, por cada hora consumida 13 minutos con 36 segundos son dedicados a las Redes Sociales contra 5 minutos dedicados al e mail, un cambio de tendencia que cada vez debe ser tenida más en cuenta por las empresas.

Aunque la información es de Estados Unidos, el país que marca tendencias en el uso de Internet, el cambio de tendencia también se produce en España pero a diferencia, las empresas demuestran mayor reticencia al uso de las mismas para sus objetivos de marketing y de conversación con sus clientes y demás stakeholders.

Según el propio estudio de la consultora Nielsen el uso de Internet se reparte así:

Ranking principales actividades en Internet

Redes Sociales
Juegos Online
Email
Portales
Mensajería instantánea
Contenidos audiovisuales
Búsquedas
Información software
Subastas clasificadas
otros

Innovación Disruptiva y Competitividad

Posted by alvarezval on jul 29, 2010 in Blog, Competitividad Turística, Gestión Competitiva de Empresas, Temas de Análisis | 0 comments

La innovación disruptiva se define como la innovación de naturaleza discontinua o revolucionaria. Es lo contrario del concepto de innovación evolutiva o incremental. Al romper paradigmas transforma la demanda y necesidades de un mercado, añadiendo valor a los consumidores con la aportación de un nuevo concepto.
Es especialmente útil en la estrategia de desarrollo de nuevos productos y servicios, pero también puede aplicarse a todos los procesos del negocio, a su gestión y al propio liderazgo empresarial.
El Ciclo de Gestión de la Competitividad Empresarial ofrece múltiples oportunidades para innovar disruptivamente del cual pueden surgir enormes posibilidades de diferenciación y de ventajas competitivas.
En el centro de la innovación disruptiva está la información, obtenida, analizada y procesada a partir de las numerosas fuentes de interacción que permiten hoy el auge de las redes sociales.
El contexto económico actual, como destaca la CEDE, es un buen momento para promover la innovación disruptiva. Todos coinciden que la salida de la crisis económica actual aportará nuevos modelos de gestión y de productividad. Como señala Juan Freire, los modelos econométricos y la predicción de la evolución de las economías, suelen confundir la importancia de los modelos como reflejo de los patrones de evolución de fenómenos históricos con la capacidad de predecir el futuro. Los modelos teóricos suelen ser útiles cuando el futuro no es demasiado distinto al pasado (cosa cada vez menos segura), y se podría decir que esta forma de abordar el futuro es como conducir un coche mirando el espejo retrovisor.
¿Quiere decir que la innovación incremental no tiene futuro? Todo lo contrario. Precisamente los eventos disruptivos y revolucionarios acelerarán los procesos y programas de I + D + I de las empresas.
Es ver la innovación desde otro ángulo: más al alcance de todos y más vinculada a la vida misma. Más en la búsqueda de soluciones que aporten valor a los clientes y menos en costosos esquemas rígidos planificados. Indiscutiblemente que la estrategia tecnológica y de gestión del conocimiento adoptada por la empresa, de inminente valor incremental, facilita este proceso.

Clusters Turísticos

Posted by alvarezval on jul 28, 2010 in Blog, Competitividad Turística, Gestión Competitiva de Empresas, Temas de Análisis | 0 comments

El sector del turismo, en el contexto del nuevo escenario mundial, está impactado por la gran velocidad de la innovación tecnológica, la creciente integración sectorial, comercial y financiera, la internacionalización de los procesos de producción de los servicios, el rescate de los valores del ambiente socio-cultural de cada región y la más reciente “remodelación” y “modernización” de los Estados. Más recientemente, con la creciente influencia de Internet y su democratización a través de lo que se conoce como Web 2.o, el sector se acerca cada vez más a entender lo que realmente quieren los turistas y como satisfacerles para hacer de cada viaje turístico una experiencia única e irrepetible.

Estos factores promueven una readaptación de los mecanismos de planificación estratégica en el sector. Toledo et al (2001) destacan que la práctica utilizada hasta hoy, por la mayoría de los destinos turísticos, en que “la oferta crea su propia demanda”, ley de Jean Baptiste Say, en el turismo competitivo de hoy no puede prevalecer más.
Según señala Porter (1996), los países no pueden ser competitivos en todos los sectores de la actividad económica. Sus distintas fuentes de recursos, las características de la población, sus culturas, instituciones, así como la historia de su desarrollo industrial y social, los hacen más o menos aptos para determinadas actividades. Estos factores debidamente trabajados crean un ambiente favorable para el aprovechamiento de las ventajas comparativas regionales.. Sus características principales son:
1-ser un conglomerado multisectorial de empresas y organizaciones integradas sinérgicamente (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
2-producir una masa crítica que agrega mayor valor a su oferta, mediante la actividad conjunta de todas las empresas organizadas según esta configuración (Dull et al., 1995);
3-estar localizado en un local geográfico específico con una fuente especial para la competitividad (Porter, 1998);
4-estar por encima de los intereses nacionales y regionales (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
5-ser típicos y diferenciados aunque no únicos, (Porter, 1998);
6-alcanzar las ventajas competitivas por sus conocimientos y relaciones, trabajadas en el ámbito local, mejor que sus competidores globales (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
7-estar integradas sus empresas verticalmente (incluyendo canales de distribución y clientes) y en la horizontal (integración con productos complementarios, industria de tecnologías anexas y abastecimientos comunes) (Porter, 1998; Dull et al., 1995).
Según Dull et al. (1995), constituye una forma alternativa de organizar la cadena de valor mediante redes de alianzas y sociedades entre las empresas, de forma tal de aumentar y facilitar la flexibilidad para superar la rígida competencia tradicional.
Como destacan Cravens y Piercy (1994), el fenómeno de formación de cluster atrae naturalmente empresas correlacionadas entre sí en un país o región, para alcanzar una ventaja competitiva de forma conjunta. La presencia de empresas internacionalmente competitivas tiene un efecto multiplicador que proporciona clientes sofisticados interna y externamente y estimula los servicios relacionados.

Como señala Porter (1998), este tipo de configuración alcanza su éxito por la cooperación entre todos sus integrantes, cuando se consolida una historia de éxito de renombre mundial, que pasa a tener el efecto de atracción competitiva selectiva. Se favorece, por el propio interés de coordinación de las empresas actuantes, la entrada de las empresas realmente más competitivas, eliminando las barreras tradicionales. Con el arribo de estos nuevos competidores, empresas complementarias y demás factores se produce un efecto multiplicador de eficiencia y competitividad.

Diamante de Porter: diagnosticando destinos turísticos

Posted by alvarezval on jul 26, 2010 in Blog, Emprendedores, Gestión Competitiva de Empresas, Temas de Análisis | 1 comment

Cuando Porter en 1990 propuso su modelo del Diamante de Competitividad se enfocó al sector industrial. Sin embargo su utilización para analizar la competitividad de destinos turísticos cada vez es más frecuente. Normalmente lo utilizo también en los diferentes cursos sobre Gestión y Competitividad como parte del desarrollo de una metodología de diagnóstico mas integral de destinos turísticos maduros.

El modelo parte de la premisa que la competitividad es el resultado de una combinación de factores que propicien la capacidad de innovarción y la integración de los agentes del destino. Tener recursos turísticos abundantes es una condición necesaria pero no suficiente para ser competitivos. En el modelo juegan un papel importante otros factores presentes en el destino, tales como su el liderazgo que ejerza el Sector Público, la competitividad de los propios factores productivos y empresas del sector, la calidad de la demanda turística y la sinergia que se produzca entre todos los agentes para lograr un nivel de calidad superior en el desempeño colectivo.

El modelo es especialmente útil para elaborar una estrategia de integración en clusters turísticos. Según la OMT un cluster turístico es el espacio geográfico en el que tiene lugar la totalidad de la experiencia turística, condición que justifica que sólo con la acción coordinada de todos los agentes del sector se logra satisfacer la experiencia turística más plena a los visitantes.

Los elementos clave que analiza el modelo son:

I. Condiciones de los factores

Porter diferencia entre factores básicos y avanzados. En este vértice del diamante figura la masa crítica indispensable para desarrollar competitivamente el destino. Los Recusos Humanos, incluida la hospitalidad y participación en la actividad turística de la población local, los recursos naturales, la climatología, la localización, los recursos culturales e históricos, los recursos técnicos como accesibilidad, infraestructuras, sistemas sanitarios, sistemas de transportes, etc deben ser evaluados.

Aquí cabe destacar que para alcanzar la fase de desarrollo como factores avanzados es necesaria la innovación permanente para que los recursos heredados, especialmente los naturales, sean el punto de partida para elaborar una adecuada estrategia de diferenciación y no que se exploten como simples ventajas comparativas.

Como destacó Vera (1997) en muchas ocasiones, la existencia en los destinos turísticos de una gran cantidad y calidad de factores básicos, tales como recursos culturales, históricos, la mejor accesibilidad, el clima, etc-, hace que los agentes del sector no se preocupen por la creación de factores avanzados, pues pueden no inducir a la innovación hasta que no se produzca el inevitable envejecimiento del destino turístico

II. Condiciones de la demanda

Una demanda nacional e internacional exigente y cualificada promueve el perfeccionamiento de los productos y servicios de las empresas que se localizan de los destinos turísticos. Para que el destino turístico sea competitivo es necesario alcanzar una masa crítica de turistas y ocistas que generen el imput que mueva los negocios. Pero la cantidad no es tampoco condición suficiente. Es imprescindible atraer a los turistas más exigentes que obliguen a que todos los agentes sientan la necesidad de innovar para satisfacerles. Aquí es la calidad nuevamente la que genera competitividad.

III. Condiciones de las industrias conexas y de apoyo

En la medida que la actividad del destino turístico sea un elemento multiiplicador de todos los sectores económicos del territorio se alcanzará mayor valor añadido en la constelación de valor. Es necesario promover relaciones entre todos los sectores y las empresas turísticas para favorecer la integración de los proveedores, la agricultura, la industria, los servicios, las organizaciones públicas, los centros de investigación y formación, etc y los distribuidores, touroperadores, agencias de viajes, etc, con las empresas turísticas en si mismas para trabajar de conjunto en la creación de valor para turistas y la propia población local.

IV. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

Porter hace referencia a dos aspectos que inciden en la competitividad de los destinos turísticos: el “efecto empresa” y el “efecto industria”. El efecto empresa busca evaluar hasta que punto la gestión de las empresas turísticas localizadas en el destino individualmente son competitivas. Por otro lado el efecto industria evalúa la intensidad de la competencia. Una fuerte rivalidad entre las empresas turísticas del sector estimula la competitividad del destino. Aquí se entiende la rivalidad por ser quien mejor satisfaga a sus clientes para lo que hay que innovar constantemente y no el pirateo de clientes y la guerra de precios. Esta rivalidad entre empresas no está en contradicción con la necesaria cooperación e intercambio de información que se genera en los clusters turísticos.

V. El papel del Gobierno

En el destino turístico se explotan recursos públicos. Hay también una población local con sus propias necesidades y hábitos de vida. La política turística que trace la Administración Pública será decisiva en generar ventajas competitivas de carácter sostenible en los destinos turísticos. Es más, a nivel local, los ayuntamientos y otras instituciones públicas deben ejercer su liderazgo para que cristalice la necesaria estructuración del destino y en el desarrollo del cluster.

VI. La causalidad

La actividad turística está fuertemente influenciada por acontecimientos que escapan al control humano y que inciden directamente en la demanda. Desde castástrofes naturales hasta un acontecimiento que haga notorio el destino, sin relación directa con el turismo, pueden decidir la caida de la demanda o que se convierta en un lugar de moda. No obstante con los actuales modelos de planificación estratégica utilizando análisis de prospectiva es posible construir escenarios de futuro que nos preparen ante las contigencias adversas o que propicien hacer famoso el destino como parte de su estrategia de marketing.

Conclusión. La sinergia en el modelo.

La competitividad vista según el modelo del diamante es el resultado de una interacción intensiva entre sus determinantes. Al aplicar el modelo para diagnosticar el destino se deberá evaluar hasta que punto cada elemento del sistema interactúa con el resto generando sinergias e integrando sus estrategias.

Por la importancia de este tema, la aplicación del modelo y la generación de sinergias entre los factoes serán tratados en próximos posts.

El modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter

Posted by alvarezval on jul 25, 2010 in Blog, Competitividad Turística, Emprendedores, Gestión Competitiva de Empresas, Temas de Análisis | 0 comments

clipped from www.elblogsalmon.com

El Blog Salmón publica hoy un post dedicado al reseñar el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitiivas de Michael Porter. Como es un modelo que utilizamos en clases en los diagnósticos de Competitividad lo reproduzco aquí por su importancia.
Este modelo se conoce normalmente como “Las Cinco Fuerzas de Porter”. Entiendo que se conozca así, puesto que lo hace más fácil de memorizar, pero me gusta más “El Modelo de Competitividad Ampliada de Porter” porque explica mejor de qué se trata el modelo y para qué nos sirve.

Cuando analizamos la situación de una empresa a la hora de elaborar una estrategia normalmente pensamos en la competencia como aquellos que venden productos iguales o similares a los nuestros. Eso está bien, porque en la mayor parte de los casos contra quien nos enfrentamos es con empresas similares. Por ejemplo se suele decir que la planificación de BMW se hace en Stuttgart (dónde está la sede de Mercedes-Benz) y la de Mercedes en Munich (dónde está la sede de BMW), esto es por lo mucho que desde una empresa se vigila a la otra. Es algo normal, porque son competidoras directas. Esta sería la primera fuerza de Porter, las empresas que compiten en la misma industria.

No obstante BMW no sólo tiene que vigilar a los demás fabricantes de automóviles, sino que según Porter hay cuatro factores más a las que una empresa debe prestar atención. Unidos formarían las Cinco Fuerzas de Porter.

La segunda fuerza de Porter es la amenaza de nuevos entrantes en el mercado. Nuevas empresas pueden entrar en el mercado. Por ejemplo en el caso de los automóviles una empresa puede venir de China y empezar a vender sus coches o una serie de emprendedores pueden montar su propia empresa y vender coches, como ha sido el caso de Tesla Motors.

La tercera fuerza de Porter son los productos sustitutivos. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por nosotros. Si vendemos refrescos tenemos el peligro de los vendedores de agua mineral, fabricantes de zumo, batidos, etc. Pero no sólo eso, nuestra competencia también son los zumos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estamos compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.

La cuarta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros clientes. Hay mercados extremadamente competitivos, por ejemplo las piezas de automóvil. Los fabricantes de automóviles suelen obtener precios muy buenos de los fabricantes de piezas porque tienen una gran capacidad de negociación respecto a sus proveedores.

La quinta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros proveedores. Un ejemplo muy bueno es la OPEP. Al tener el control (aunque ya menos) sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus clientes, en este caso los países occidentales. Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociación de nuestros proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.

Últimamente se ha propuesto (aunque no ha cuajado del todo) completar el modelo con una sexta fuerza, el gobierno. Las empresas también han de tener en cuenta las acciones y potenciales acciones de los gobiernos. No sólo por su capacidad reguladora, sino porque puede convertirse en una competencia. Por ejemplo las universidades privadas tienen el problema de que el gobierno también proporciona educación superior.

Bibliografía: Wilson R & Gilligan C (2005) Strategic Marketing Management Third Edition, Elsevier, Oxford.

clipped from www.elblogsalmon.com

El Blog Salmón publica hoy un post dedicado al reseñar el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitiivas de Michael Porter. Como es un modelo que utilizamos en clases en los diagnósticos de Competitividad lo reproduzco aquí por su importancia.

Este modelo se conoce normalmente como “Las Cinco Fuerzas de Porter”. Entiendo que se conozca así, puesto que lo hace más fácil de memorizar, pero me gusta más “El Modelo de Competitividad Ampliada de Porter” porque explica mejor de qué se trata el modelo y para qué nos sirve.