Clusters Turísticos
Según señala Porter (1996), los países no pueden ser competitivos en todos los sectores de la actividad económica. Sus distintas fuentes de recursos, las características de la población, sus culturas, instituciones, así como la historia de su desarrollo industrial y social, los hacen más o menos aptos para determinadas actividades. Estos factores debidamente trabajados crean un ambiente favorable para el aprovechamiento de las ventajas comparativas regionales.. Sus características principales son:
1-ser un conglomerado multisectorial de empresas y organizaciones integradas sinérgicamente (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
2-producir una masa crítica que agrega mayor valor a su oferta, mediante la actividad conjunta de todas las empresas organizadas según esta configuración (Dull et al., 1995);
3-estar localizado en un local geográfico específico con una fuente especial para la competitividad (Porter, 1998);
4-estar por encima de los intereses nacionales y regionales (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
5-ser típicos y diferenciados aunque no únicos, (Porter, 1998);
6-alcanzar las ventajas competitivas por sus conocimientos y relaciones, trabajadas en el ámbito local, mejor que sus competidores globales (Cravens, Piercy, 1994; Slater, Narver, 1995; Hunt, Morgan, 1995);
7-estar integradas sus empresas verticalmente (incluyendo canales de distribución y clientes) y en la horizontal (integración con productos complementarios, industria de tecnologías anexas y abastecimientos comunes) (Porter, 1998; Dull et al., 1995).
Según Dull et al. (1995), constituye una forma alternativa de organizar la cadena de valor mediante redes de alianzas y sociedades entre las empresas, de forma tal de aumentar y facilitar la flexibilidad para superar la rígida competencia tradicional.
Como destacan Cravens y Piercy (1994), el fenómeno de formación de cluster atrae naturalmente empresas correlacionadas entre sí en un país o región, para alcanzar una ventaja competitiva de forma conjunta. La presencia de empresas internacionalmente competitivas tiene un efecto multiplicador que proporciona clientes sofisticados interna y externamente y estimula los servicios relacionados.
Diez buenas prácticas para la Planificación de Destinos Turísticos competitivos
1. Formalización de una estructura de cooperación local de agentes públicos y privados.
2. Desarrollo de estructuras de cooperación operativas.
3. Plan de desarrollo integral o de competitividad a 5-10 años para disponer de visión estratégica.
4. Plan de ordenamiento, estudios de capacidad de carga e impactos medioambientales y sociales y normas urbanísticas detalladas.
5. Determinación de Proyectos clave para el futuro del destino.
6. Visión integral y equilibrada de los proyectos de inversiones cpn una combinación de proyectos atractivos/no atractivos desde un punto de vista de rentabilidad.
7. Fomento de inversiones mixtas entre inversores locales y de fuera mediante un proceso de identificación de proyectos y de potenciales socios.
8. Fomento de creación de microempresas y pymes locales.
9. Integración máxima de las estructuras de marketing institucional del destino
10. Determinación de los Indicadores de gestión del destino con una visión holística.
Estas prácticas, son condición necesaria para alcanzar una Gestión Sostenible, en su visión económica, social y medio ambiental……. pero, y aquí viene el debate, son posibles de alcanzar??
Puede lograrse una participación público privada consensuada, con aportación financiera conjunta para los proyectos, en las condiciones actuales de la mayoría de los destinos turísticos en España?
En caso afirmativo, cuáles son las mejores prácticas?
La co creación en el sector turístico
De acuerdo con Prahalad y Ramaswamy, diversos factores han cambiado la naturaleza del consumidor. Están cada vez más informados, activos, conectados y globales. Estos factores han cambiado la naturaleza de muchas empresas incorporando de manera activa a sus propios clientes en la creación de valor. Nike, Ikea son sólo los ejemplos más visibles.
Se ha desarrollado así la llamada economía de la experiencia, en diferentes sectores, pero quizás con más timidez en el sector de los servicios turísticos.
Los diversos prestadores turísticos están en constante búsqueda de nuevas maneras de diferenciarse y posicionarse así en la mente del consumidor. Muchas empresas aplican complejos programas CRM y de fidelización para mantener la preferencia, pero desgraciadamente el enfoque de las principales innovaciones están basadas principalmente en el producto y aplican menos lo que se ha dado en denominar la experiencia de la cocreación, convirtiendo al cliente en un productor.
- La estructura empresarial piramidal, obsoleta y cerrada.
- La deficiente formación de directivos, supervisores y personal de contacto.
- El pobre conocimiento de sus propios clientes por estar sometidos, casi siempre, a un intermediación que garantiza ocupación a base de paquetizar el producto.
Pero a pesar de todo, el proceso de participación del cliente en la gestión de su propio consumo es un hecho inevitable, que tendrán que asumir más tarde o temprano las empresas. Solamente hay que ver la actividad que en las redes sociales y las aplicaciones que propician el intercambio en internet en las que ya se cuece el mejor de los productos.
Os invito a participar a debatir sobre estos nuevos conceptos:
Co-Creation (Prahalad Ramaswamy) – Explicación, foro y grupo de interés
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