El modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter
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Este modelo se conoce normalmente como “Las Cinco Fuerzas de Porter”. Entiendo que se conozca así, puesto que lo hace más fácil de memorizar, pero me gusta más “El Modelo de Competitividad Ampliada de Porter” porque explica mejor de qué se trata el modelo y para qué nos sirve.
Cuando analizamos la situación de una empresa a la hora de elaborar una estrategia normalmente pensamos en la competencia como aquellos que venden productos iguales o similares a los nuestros. Eso está bien, porque en la mayor parte de los casos contra quien nos enfrentamos es con empresas similares. Por ejemplo se suele decir que la planificación de BMW se hace en Stuttgart (dónde está la sede de Mercedes-Benz) y la de Mercedes en Munich (dónde está la sede de BMW), esto es por lo mucho que desde una empresa se vigila a la otra. Es algo normal, porque son competidoras directas. Esta sería la primera fuerza de Porter, las empresas que compiten en la misma industria.
No obstante BMW no sólo tiene que vigilar a los demás fabricantes de automóviles, sino que según Porter hay cuatro factores más a las que una empresa debe prestar atención. Unidos formarían las Cinco Fuerzas de Porter.
La segunda fuerza de Porter es la amenaza de nuevos entrantes en el mercado. Nuevas empresas pueden entrar en el mercado. Por ejemplo en el caso de los automóviles una empresa puede venir de China y empezar a vender sus coches o una serie de emprendedores pueden montar su propia empresa y vender coches, como ha sido el caso de Tesla Motors.
La tercera fuerza de Porter son los productos sustitutivos. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por nosotros. Si vendemos refrescos tenemos el peligro de los vendedores de agua mineral, fabricantes de zumo, batidos, etc. Pero no sólo eso, nuestra competencia también son los zumos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estamos compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.
La cuarta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros clientes. Hay mercados extremadamente competitivos, por ejemplo las piezas de automóvil. Los fabricantes de automóviles suelen obtener precios muy buenos de los fabricantes de piezas porque tienen una gran capacidad de negociación respecto a sus proveedores.
La quinta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros proveedores. Un ejemplo muy bueno es la OPEP. Al tener el control (aunque ya menos) sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus clientes, en este caso los países occidentales. Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociación de nuestros proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.
Últimamente se ha propuesto (aunque no ha cuajado del todo) completar el modelo con una sexta fuerza, el gobierno. Las empresas también han de tener en cuenta las acciones y potenciales acciones de los gobiernos. No sólo por su capacidad reguladora, sino porque puede convertirse en una competencia. Por ejemplo las universidades privadas tienen el problema de que el gobierno también proporciona educación superior.
Bibliografía: Wilson R & Gilligan C (2005) Strategic Marketing Management Third Edition, Elsevier, Oxford.
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Cuando analizamos la situación de una empresa a la hora de elaborar una estrategia normalmente pensamos en la competencia como aquellos que venden productos iguales o similares a los nuestros. Eso está bien, porque en la mayor parte de los casos contra quien nos enfrentamos es con empresas similares. Por ejemplo se suele decir que la planificación de BMW se hace en Stuttgart (dónde está la sede de Mercedes-Benz) y la de Mercedes en Munich (dónde está la sede de BMW), esto es por lo mucho que desde una empresa se vigila a la otra. Es algo normal, porque son competidoras directas. Esta sería la primera fuerza de Porter, las empresas que compiten en la misma industria.
No obstante BMW no sólo tiene que vigilar a los demás fabricantes de automóviles, sino que según Porter hay cuatro factores más a las que una empresa debe prestar atención. Unidos formarían las Cinco Fuerzas de Porter.
La segunda fuerza de Porter es la amenaza de nuevos entrantes en el mercado. Nuevas empresas pueden entrar en el mercado. Por ejemplo en el caso de los automóviles una empresa puede venir de China y empezar a vender sus coches o una serie de emprendedores pueden montar su propia empresa y vender coches, como ha sido el caso de Tesla Motors.
La tercera fuerza de Porter son los productos sustitutivos. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por nosotros. Si vendemos refrescos tenemos el peligro de los vendedores de agua mineral, fabricantes de zumo, batidos, etc. Pero no sólo eso, nuestra competencia también son los zumos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estamos compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.
La cuarta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros clientes. Hay mercados extremadamente competitivos, por ejemplo las piezas de automóvil. Los fabricantes de automóviles suelen obtener precios muy buenos de los fabricantes de piezas porque tienen una gran capacidad de negociación respecto a sus proveedores.
La quinta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros proveedores. Un ejemplo muy bueno es la OPEP. Al tener el control (aunque ya menos) sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus clientes, en este caso los países occidentales. Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociación de nuestros proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.
Últimamente se ha propuesto (aunque no ha cuajado del todo) completar el modelo con una sexta fuerza, el gobierno. Las empresas también han de tener en cuenta las acciones y potenciales acciones de los gobiernos. No sólo por su capacidad reguladora, sino porque puede convertirse en una competencia. Por ejemplo las universidades privadas tienen el problema de que el gobierno también proporciona educación superior.
Bibliografía: Wilson R & Gilligan C (2005) Strategic Marketing Management Third Edition, Elsevier, Oxford.
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Este modelo se conoce normalmente como “Las Cinco Fuerzas de Porter”. Entiendo que se conozca así, puesto que lo hace más fácil de memorizar, pero me gusta más “El Modelo de Competitividad Ampliada de Porter” porque explica mejor de qué se trata el modelo y para qué nos sirve.
Cuando analizamos la situación de una empresa a la hora de elaborar una estrategia normalmente pensamos en la competencia como aquellos que venden productos iguales o similares a los nuestros. Eso está bien, porque en la mayor parte de los casos contra quien nos enfrentamos es con empresas similares. Por ejemplo se suele decir que la planificación de BMW se hace en Stuttgart (dónde está la sede de Mercedes-Benz) y la de Mercedes en Munich (dónde está la sede de BMW), esto es por lo mucho que desde una empresa se vigila a la otra. Es algo normal, porque son competidoras directas. Esta sería la primera fuerza de Porter, las empresas que compiten en la misma industria.
No obstante BMW no sólo tiene que vigilar a los demás fabricantes de automóviles, sino que según Porter hay cuatro factores más a las que una empresa debe prestar atención. Unidos formarían las Cinco Fuerzas de Porter.
La segunda fuerza de Porter es la amenaza de nuevos entrantes en el mercado. Nuevas empresas pueden entrar en el mercado. Por ejemplo en el caso de los automóviles una empresa puede venir de China y empezar a vender sus coches o una serie de emprendedores pueden montar su propia empresa y vender coches, como ha sido el caso de Tesla Motors.
La tercera fuerza de Porter son los productos sustitutivos. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por nosotros. Si vendemos refrescos tenemos el peligro de los vendedores de agua mineral, fabricantes de zumo, batidos, etc. Pero no sólo eso, nuestra competencia también son los zumos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estamos compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.
La cuarta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros clientes. Hay mercados extremadamente competitivos, por ejemplo las piezas de automóvil. Los fabricantes de automóviles suelen obtener precios muy buenos de los fabricantes de piezas porque tienen una gran capacidad de negociación respecto a sus proveedores.
La quinta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros proveedores. Un ejemplo muy bueno es la OPEP. Al tener el control (aunque ya menos) sobre buena parte de la producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus clientes, en este caso los países occidentales. Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociación de nuestros proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.
Últimamente se ha propuesto (aunque no ha cuajado del todo) completar el modelo con una sexta fuerza, el gobierno. Las empresas también han de tener en cuenta las acciones y potenciales acciones de los gobiernos. No sólo por su capacidad reguladora, sino porque puede convertirse en una competencia. Por ejemplo las universidades privadas tienen el problema de que el gobierno también proporciona educación superior.
Bibliografía: Wilson R & Gilligan C (2005) Strategic Marketing Management Third Edition, Elsevier, Oxford.
Read MoreGestión del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global
En este importante artículo publicado por PeopleMatters se destaca el valor diferencial que tiene la gestión del talento en la globalización. Los autores proponen tres argumentos clave:
En primer lugar se destaca que el talento constituye hoy la mayor fuente de costes de los procesos productivos y de servicios. Una de las aristas más fuertes en que se produce la competencia en la globalización se manifiesta en que los mejores talentos van a las empresas que hacen los fichajes mejores pagados.
En segundo lugar en la sociedad de los servicios, el aporte del talento al los procesos de servucción son más importantes que los aportes de la propia tecnología. No basta con hacer bien, hay que hacerlo mejor que el mercado para ganar la preferencia y la fidelización de los clientes y alcanzar este objetivo es más de talento que de máquinas.
En tercer lugar la atracción del mejor talento a la empresa se convierte en un propio filtro para obtener los mejores factores productivos y optimizar los procesos de gestión, lo cual se traduce en productividad y rentabilidad de la empresa.
Read MoreCompetitividad Turística y Desastres Naturales
No es exagerado pensar que es la mano del hombre la causante directa de los cada vez mayores desastres naturales que afectan al planeta.
El impacto de estos eventos afecta todos los ámbitos de la vida pero tiene una repercusión estratégica en la competitividad del sector y de los destinos turísticos.
El Índice de Riesgo de Desastres Naturales (NDRI), publicado por la empresa Maplecroft, ha sido desarrollado para permitir a las empresas y compañías de seguros para identificar los riesgos a los activos internacionales.
En un artículo publicado por TravelMole se calcula midiendo el impacto humano de los desastres naturales, en términos de muertes por año y por millón de población, además de la frecuencia de los eventos en los últimos 30 años.
La metodología se ha perfeccionado para reflejar la probabilidad de un acontecimiento producido y cubre desastres como terremotos, erupciones volcánicas, tsunamis, tormentas, inundaciones, sequías, deslizamientos, temperaturas extremas y las epidemias.
Hay 15 países calificados como “riesgo extremo” en el ranking, con Bangladesh, Indonesia, Irán, Pakistán, Etiopía, más vulnerables, mientras que los pesos pesados de Asia, la India (11) y China (12) también están en la categoría de mayor riesgo.
Francia, Italia, EE.UU. en alto riesgo
De acuerdo a los resultados de Maplecroft, tres Estados miembros del G-8 se clasifican como de “alto riesgo” las naciones. Francia (17) e Italia (18) son los países más vulnerables en Europa, principalmente a causa de las olas de calor en 2003 y 2006 donde más de 40.000 personas murieron, mientras que los EE.UU. (37) es altamente vulnerable a los huracanes y las tormentas, que se han cobrado más de 8.000 vidas de más de 30 años.
Estas cifras reflejan la vulnerabilidad del planeta y las consecuencias para la vida humana de estos eventos, pero sin lugar a dudas, cuestionan la seguridad de los viajes turísticos y la sostenibilidad del desarrollo económico por la vía del turismo.
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Desarrollando la competitividad de la empresa
En un mercado tan competitivo y con un entorno tan globalizado y convulso, alcanzar ventajas competitivas se vuelve cada vez un proceso complicado. Los directivos de la empresa han de encontrar las mejores oportunidades del mercado para ser aprovechadas con un proceso de gestión optimizado.
El ciclo de optimización del proceso de gestión empresarial permite desarrollar los recursos y capacidades de la empresa para alcanzar ventajas competitivas.
El modelo consta de seis estadios gestionados de forma cíclica:
I. Definiendo. La Visión, la Misión, la Estrategia, los Objetivos….
II. Planificando. Recursos y Resultados.
III. Ejecutando. Programas y Procesos.
IV.Monitorizando. Resultados, Calidad, Satisfacción.
V. Realineando. Redefiniendo, Flexibilidando, Evaluando.
VI. Comunicando. Con los diferentes públicos.
Se puede “salvar” el turismo de sol y playa en España????
Hoy Hosteltur, destaca los resultados de un encuentro de los responsables de las Oficinas Españolas de Turismo en Suiza, Londres, Berlín y Milán, reseñado por Xisca.
Los asistentes al encuentro apuestan por cambiar la percepción de destino de sol y playa que se tiene de España.
Es compatible la competitividad de un destino turístico con su sostenibilidad????
Cifras, Cifras, Cifras……..
Barcelona alcanzó en 2007 un total de 7,2 millones de turistas, un 8% más que el año anterior. Fueron 14 millones de pernoctaciones, un 6%. Estas cifras duplican los resultados alcanzados en el 2000, según expresó Pere Duran, Director General de Turisme de Barcelona, según nota publicada en el Diario ADN Barcelona el 23-01-2008. También se incrementó el porcentaje de habitaciones ocupadas, que fue del 80% de las 27691 contabilizadas, distribuidas en 292 establecimientos, 15 de cinco estrellas, 114 de cuatro, 98 de tres, 35 de dos y 30 de una …. en total hay plazas para alojar a 54 mil turistas…… cifras, cifras y más cifras, que reflejan el crecimiento imparable del turismo en una ciudad que está de moda.
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