El futuro del management, según Gary Hamel

Hamel está considerado uno de los expertos en management más influyentes del mundo.

Su especialidad: lograr que las organizaciones reinventen la forma tradicional de gestionar procesos y personas. Sobre todo personas.

Ha asesorado en estos temas a IBM, GE, Microsoft, Procter & Gamble o Nestlé. El Wall Street Journal lo nombró el año pasado el gurú de la estrategia empresarial más influyente del mundo y el Financial Times, The Economist y Fortune le dedican elogios similares.

Antes de hablar con él, leí a toda prisa su libro más reciente, The Future of Management (2007). Fue una de las lecturas más interesantes de los últimos meses. Muy recomendable. No creo que sea revolucionario, pero sí dice las cosas que nadie se atreve a reconocer y muy pocos directivos a implementar dentro de las compañías.

De nuestra conversación, me quedé con lo siguiente:

Sobre el cambio en las organizaciones

“Cambiar una organización es muy difícil porque a los directivos no les entusiasma la idea de ceder poder y autoridad. En los próximos años veremos un cambio drástico en la definición de líder. Estará menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una visión de futuro y más con crear las condiciones necesarias para permitir a otra gente innovar y crear esa visión. Linus Torvalds, creador del sistema operativo Linux, es un gran ejemplo de líder innovador. No fue nombrado por ningún consejo, no tiene ningún poder político y lo único que puede hacer es animar a la gente a contribuir al software libre. Y funciona”.

Sobre cómo gestionar el talento

“El management fue inventado para transformar a los humanos en robots. Queríamos a gente que hiciera lo mismo una y otra vez de forma perfectamente igual. Y tuvimos éxito en ello. El precio de ello fue que robamos a la gente su imaginación, su libertad y su creatividad. No puedes programar la innovación y la creatividad. Las capacidades de una persona que son críticas para una compañía no son ni obediencia, ni diligencia, ni especialización. Es iniciativa, creatividad y pasión. La gran pregunta era: “¿cómo puedo conseguir que mis empleados contribuyan a los objetivos de la empresa?”. Ahora la pregunta debería ser: “¿Cómo construyo una organización que sea tan atrayente que la gente esté dispuesta a ofrecer su don de creatividad y pasión todos los días?”.

Sobre las ideas

“Debemos crear organizaciones donde todas las ideas tengan las mismas posibilidades de éxito, disociar la calidad de las ideas de las personas que las han propuesto. En la mayoría de las compañías, damos por hecho que si una idea viene de un directivo con mucha experiencia, es mejor. No es necesariamente cierto”.

Sobre el papel de la tecnología en el management

“Lo que ocurre hoy en la web, no es una democracia, es una “ideocracia”: cualquier idea tiene una oportunidad y la mejor gana. ¿Por qué no introducimos esta filosofía en la gestión empresarial? En Internet ves jerarquías naturales, no son establecidas de arriba hacia abajo. En cualquier foro, los que tienen mejores ideas, añaden más valor, y al final la gente les acaba escuchando. Si queremos entender el futuro de la gestión empresarial, creo que tenemos que mirar a la revolución social que está ocurriendo ahora mismo en Internet”.

En su libro hay gráfico que resume muy bien la forma de pensar de Hamel y sus recomendaciones respecto a cómo gestionar y atraer el talento.

Si tenemos un puñado de empleados apasionados y creativos, pero no logramos que trabajen en grupo, estamos fallando. Y al revés. No vale de nada tener grupos de empleados cohesionados si sólo se limitan a esperar instrucciones de sus superiores y a cumplirlas como funcionarios.

Representando estas variables en un gráfico, veremos que, según Hamel, sólo estaremos innovando en nuestras técnicas de gestión cuando logramos que individuos creativos y apasionados trabajen conjuntamente con otros que lo son igual que ellos. A todos los niveles. Eso es el management. Y no el “ordeno y mando”.

¿Alguna compañía haciendo esto hoy en día? Muy pocas. Google y W.L. Gore, son algunas de las excepciones. Necesitamos más. Muchas más.